企业培训的问题和对策（公司培训存在的问题与对策）
本文目录一览：
急急 求企业培训存在的问题及对策探讨的相关文献
企业企业培训的问题和对策的发展离不开人力资本投资,很多企业或多或少的做企业培训的问题和对策了一些培训,然而培训效果差强人意,原因如
下。
1.从企业的角度讲,在我国,培训业务发展并不充分,企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。其
一,培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益,而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效
果的项目。其二,尽管有些企业能够意识到培训的重要性,但是还不能将培训与企业的战略经营目标很好地
联系起来。培训目的模糊,即便想重视也不知道从哪里入手,就像是给培训支了一个空架子,培训计划随意
性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划。其三,有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣,担心员工
培训后跳槽,得不偿失。
2.从员工的角度讲,大部分员工没有自身的职业发展规划,一些员工日复一日地工作,但是业绩没有得
到改善,然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因,更不懂得如何做培训需求分析,也就无法向企业提出
合适的培训需求,因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配,难以起到良好的培训效果。
3.从培训的过程和结果角度讲,人才培养是一个系统工程,要做好系统规划;在具体行动上,领导的重视
不单停留在口头上,更要身体力行。然而,企业领导者对于培训推动力不足,忽视对培训过程的管控;另外,
缺乏对培训效果的评估和反馈,因此不能为下阶段的培训提出参考性意见。
以上问题反映现今的企业培训存在的一些问题，那要怎么解决这样的问题呢？
现在是科技网络时代，在一些大中型企业中已普遍步入了信息化，Ektom培训管理系统可以帮您管理
企业的培训任务，Ektom是一种在线学习体系，借助信息化网络平台进行培训和学习，代表了一种新型的
便捷、低成本和高效率的学习模式。它通过网络多媒体技术，网上社区技术及网络硬件平台，将专业知识
、技术经验和业务流程等制作成电子化产品，通过网络传递给员工，使得员工可以随时随地的利用网络进
行学习或接受培训，并通过覆盖企业培训全部流程的信息化技术手段，实现对员工的培训、考核和管理，
降低企业培训成本，提高企业培训效率，减轻企业HR部门工作负担，积累企业的知识资产，并最终不断强
化企业核心竞争力和凝聚力。
现在每个企业的生产发展任务很重,但不组织培训又不能很好的适应市场竞争和企业管理水平的提高
。传统的培训方式需要学员集中学习，这涉及到了学员组织难、选择课程难、效果评估难、知识管理难、
费用控制难以及个性化学习难，而且对培训的内容针对性不强又增加人力资源部的工作量，种种的问题将
会影响到整个企业的效益问题。但引入Ektom(易课堂)，能提升企业培训的信息化水平，主要体现在培训
规划引导、资源整合管理、学习绩效监控、课程发布、效果评估这样的一套流程体系，帮助企业降低人力
资源部的工作量、解决企业存在的工学矛盾以及成本控制的问题，企业员工可以随时随地个性化的学习岗
位所需的知识，学习的课程针对性强、目标明确。在学习阶段后系统的管理者可以针对员工学习情况进行
学习进度成效的监控，监控企业的全部员工、部门员工以及员工个人的课程学习情况，这就解决了了企业
领导对培训过程的管控。可能有些企业注重的是效果评估，有了培训的效果评估那才能对下阶段的培训提
出一些参考性的意见，针对了一问题，Ektom有效果评估这块功能，根据员工培训过后， 企业领导者通
过考试管理添加试卷，试卷题目可以从员工所学的课程配备相应的题库中抽题出来集成试卷再次考核员工
对课程内容的掌握情况，试题也可从系统题库、企业题库以及自己出题这些方式来添加。员工考完试系统
管理者就可以从考试情况来查看员工的考核结果，并对这结果进行评估整合，为下阶段的培训做怎样的规
划准备。
以上的这些内容只能做一种参考！
企业加强员工培训的对策建议
人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题，管理者要做的就是深挖问题出现的原因，从根本上去解决问题，使员工培训获得更好的效果。
形成一个好的培训机制，能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段，从无到有、有以后从形式带动内容，再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段：老总明白培训的重要，这里的“明白”不管来自自己内心的认识，还是对于外界的跟风，老总都会组织培训，实际这个培训有没有作用，有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。
1.加强培训理念的转变。
（1）加强高层对培训的重视，增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效，管理者必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训，每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起，对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。
（2）加强企业文化建设，创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多，可以相互借鉴，结合自身的特点，选择一些成本低、收益大的方式。
2.建立科学的员工培训体系。培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的基本制度。
企业的培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。
3.充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。
企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。
4.加强培训效果的评估，提高培训质量。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要。
5.建立合理的激励机制。建立完善员工培训激励机制的目的有两个：一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此,企业必须建立和完善相应的培训激励机制,对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，在用人方面从政策上给予适当的倾斜，建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在活力，突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观，建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构。
企业员工培训中有哪些问题以及相应对策
这个问题很值得总结下，
俺毕业后一直在企业做内训，快3年了，有幸接触的是世界领先水平的培训，以我的经验来看，员工培训的最大、最难解决的问题有五个：
1.首先当然是培训理念的问题，这个和企业文化、企业发展水平有关，简而言之，就是培训在一个企业的地位和作用。
比如，世界500强就能够做到，培训是最重要的，当工作时间与培训时间发生冲突时，以培训为先，——这个是企业环境的问题了，一般不是能够有对策的。
一般情况下，培训没有独立出来的话，就是属于人力资源部，那么，培训的地位就是人力资源部门的地位。
2.培训课程的系统、固定化。
培训体系在建立之初必须有前瞻性考虑，将常规培训、管理技能培训、专业培训按照员工的任职年限做出系统的规划，并结合企业自身特点，制定合适教材，在培训流程中固定下来，员工在晋升发展的过程中按照培训课程表来走就可以了。
但是，这类培训要注意课程的更新优化问题，不要好几年都使用同一教材，先进的会变落后的。
3.员工培训的效果评估。
目前，在人力资源管理中，“评估”是一项难点，不论是在培训的应用上还是在绩效评估的运用上。
这个目前比较好的解决方法就是与绩效管理对接。
承下。
4.培训管理与绩效管理的对接。
在理想状态中，培训是根据绩效来做的，因为培训的效果始终只能在工作中去体现，所以培训需求来自绩效考核、绩效面谈；培训评估也来自绩效考核。
不过这个工作做起来量就很大了，首先在设计上就很有难度，相当于培训和绩效都必须依照同一个标准，这个标准是什么呢？依我看，最好是胜任力模型，把每个岗位的胜任力模型清理一遍，比写岗位职责更有无穷难度吧，呵呵~~我一般习惯把问题想得很复杂。
5.内训师的储备、发展问题。
在一套完善的培训体系中，必须具备相当数量和质量的内训师，这个，主要在制度上保障，首先，好的内训师就是好的管理者，所有的管理者都应该是内训师；其次，每个内训师的擅长领域不一样，所以就要分层次、分水平进行储备。
——好了好了，这是吐血贡献哦~~
虽然楼主只有20分拿出来抖~~~可是俺答得够认真的吧，绝对原创，独家思考的哦~~~给酌情加点分吧。
呵呵，开玩笑的，愿对你有帮助。
对中小服装企业员工培训的对策与建议有哪些？
1、中小服装企业员工培训现状
①没有成立专门的培训部，培训工作一般都是由人力资源部门负责，货品类培训主要由销售部门或运营部门负责；
②培训预算很少，而且常常不能执行到位；
③培训对象以门店导购和生产线工人为主；
④培训主要由内部讲师来完成；
⑤培训的主要内容以货品知识、货品陈列、生产操作以及新员工培训为主，很少涉及到人员的心态、职业生涯发展、管理技能 、沟通技巧等方面的培训；
⑥很少做培训评估。
2、中小服装企业员工培训存在的问题
①对培训认识不足，急功近利
培训是需要持续进行才能显现明显效果的工程，从投入到产出的转化往往需要一定的时间，以低成本为企业经营策略的中小服装企业只愿意在“立竿见影”的培训上投入，例如货品知识、货品陈列、车缝技能等，而对于其他的培训则“能免则免”。同时中小服装企业由于自身经营管理的原因，人员流动率相对较高，所以他们认为培训会由于人才的流失而带来较大的风险，因此企业对培训往往不愿做过多的人力、物力、财力及时间等的投入。
②培训制度不健全，缺乏有效的执行机制
中小服装企业的培训制度建设比较缺乏，有些企业虽然也制定了培训的制度和流程，但在实际中往往没有按照制度和流程执行，常常是“说一套，做一套”，制度成了摆设。这些与企业中培训相关组织管理部门和人员的重视程度不够，以及企业缺乏强有力的执行文化有着密切关系。
③应对问题式培训比较普遍，缺乏系统的培训规划和计划
培训的随意性较大，常常是遇到问题了才想起来要培训，例如业绩不佳、流程不畅或返工率大幅升高时才进行培训，没有能够事先制定可行的培训计划，尤其缺乏年度的培训计划，更不可能有中长期的培训规划，这是培训管理职能缺失的表现之一。
④缺乏培训需求分析，没有建立有效的培训体系
整个培训没有能够形成体系，还处于比较片面的初级阶段。培训需求调查分析质量不高，与实际需求相差较大，有的时候根本不做培训需求分析，全靠管理人员“拍脑袋”来确定需求；课程及教材大多数都是行业中一些较大型服装企业的“舶来品”，自行开发的能力较弱；很少做培训评估，往往是课程结束培训也就结束了；培训质量的管控在很多时候是缺失的。
⑤以导购及工人培训为主，缺乏对管理人员的培训
培训对象主要是门店导购及生产线工人，对于管理人员，尤其是中基层管理人员（店长、班组长、主管）的培训比较缺乏，这些管理人员大都是由业务骨干晋升而来，本身不具备专业的管理知识和技能，因此工作中他们在人员管理、团队建设等方面存在较大障碍。
⑥培训方式过于单调，内容以货品知识、陈列及生产操作为主
一般都是采用讲授的方式进行培训，课堂上缺少受训人员的参与、课程缺乏互动，加上内部讲师自身专业技能还有待提升，因此导致课程的吸引力不高；培训内容主要以货品知识、货品陈列以及生产操作为主，内容比较单一。
三、对中小服装企业员工培训的对策与建议
1、高层必须高度重视，转变培训观念，以发展的眼光看待培训
“员工培训是企业对付经济与技术变化的第一道防线”，企业选择并利用有效的培训手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。因此，企业的高层必须高度重视培训，对培训的相关环节给予一定关注，同时在资金、时间上给予支持。
正确的培训理念是有效开展培训工作的思想基础，公司高层必须转变观念，正确认识培训工作。培训虽然是人力资源管理的一项职能，但其在企业员工素质与能力提高的过程中扮演着核心角色，并逐步成为企业战略实施的重要环节。对企业来说，培训是提高企业竞争能力、促进企业长远发展的有效途径；对员工来说，培训可以满足员工个人发展的需要，同时也是一种激励的手段，能够增强员工对企业的归属感。
培训是循序渐进的过程，是由量变到质变的过程，很多时候无法实现“立竿见影”的效果，所以企业高层管理人员要以长远的眼光、发展的眼光来看待培训，从企业可持续发展的角度来对待培训。
2、建立以任职资格为基础的培训体系
任职资格是在现实工作环境中完成任务的能力，是按企业标准来满足业绩要求的能力，既体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。建立任职资格体系对岗位进行分类、分级，可以很好的解决员工职业发展通道的问题，而且对于各岗位职级的必备知识、基本技能及行为标准的明确要求为培训的有效开展奠定了稳固的基础。
中小服装企业可以确立以任职资格为基础的培训体系建设思路，对各岗位进行分类分级，同时以关键岗位（店长、班组长、设计师、主管等）为切入点制定详细的任职资格标准，并以此为基础来开展培训需求的确定、培训课程的开发、培训评估的实施等工作，最终促成培训成果的转化和落地。
3、综合运用多种方法，确定培训需求，提高培训的针对性
以各岗位、各职级的任职资格为基础，综合使用包括工作任务分析，工作流程、制度及员工能力方面所发生的重大事件分析，绩效考核分析，员工访谈、座谈、问卷调查等方法进行培训需求的分析，同时要对照企业的发展规划、年度经营计划、人力资源规划以及市场竞争状况等来找到差距，从而确定培训需求，从实际出发，增强培训内容的实用性和针对性，保证人力资源开发的有效性，确定培训的价值和成本。
4、统一领导，制定培训规划和计划，保障培训人员及内容的完整性，实现法制化
企业既要制定长远的培训规划，又要制定详细的培训计划。在制定培训规划时，要综合考虑以下因素：企业的内部环境因素（包括经营战略、发展规划、企业文化等）、企业的外部环境因素（面临的挑战和威胁、法律及相关政策等）、企业现有的人力资源状况（知识结构、学历结构、技能水平、员工士气等）。培训规划要明确培训战略与企业发展战略的关系，确定培训体系在企业中的地位、职责；确定培训体系的总体框架；确定培训目标、类型、方式方法等。培训对象应包括全体员工，不仅要有基层员工，更要有管理人员，管理人员的进步将能带动基层员工更大的进步。培训内容应该要包括知识、技能和心态，缺少任何一项都是不完整的。
中小服装企业可以由人力资源部统一进行培训管理，包括整体规划和协调，市场部仅负责货品类、销售类培训的实施。人力资源部应着手制定为期三年的培训规划，既要考虑到企业的现实情况、又要考虑到企业未来的发展；培训对象不仅要包括一线操作人员，还要包括管理人员，尤其是中基层管理人员；培训内容除了货品知识、货品陈列、生产操作等之外，还要增加职业规划、职业化、情绪与压力管理、时间管理、沟通技巧、团队建设、人力资源管理等内容；要建立完善培训的相关制度和流程，明确人力资源部、市场部及其他部门在培训中的分工、职责，使培训工作走向法治化。