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【启发】腾讯是如何做财务共享的？

*本文部分文字资料来源于《财资中国|财富风尚》杂志2017年12月刊，数据仅供参考

2014年4月，腾讯财务共享服务正式上市，然后腾讯根据不同的风险损失将相关团队整合在一起。将应收账款（应收帐款）、应付帐款（应付帐款）、ledger总经理和文件整合到财务共享服务中，初步建立质量管理，并做一些初步的外包应用。

在此后的几年中，腾讯继续优化财务共享服务。据2017年的数据显示，整个财务共享服务的正式员工不到100人，服务总报销人数超过31000人。同时，将控制约280亿元的资金，约20万个付款账单，以及约35亿元的采购信息控制权。

为财务共享中心建设的公司了实现“创造商业价值”的 腾讯财务共享服务中心设立了三大支柱的终极目标 财务共享中心建设的公司：

腾讯共享服务中心三大支柱（图为我绘制）

财务共享建设的核心在于构建数据共享为主体的财务共享中心，在腾讯的财务共享服务中，我们可以看到运营支付中心为最大的支柱，在财务共享服务中心体系中，让核算数据、预算数据、资金数据、资产数据等集成一体，为财务人士乃至企业管理者在运营管理过程提供重要支持。

多数集团型企业建立了财务共享中心之后并不成功，为什么？人员和成本不但没减少反而还增加了不少，也依旧对企业分析、决策和管控作用不大。这是因为它们自主建设的财务共享只是单纯操作集中或者人员集中办公，业务处理方式仍然以手工完成为主，而不是以信息系统为基础和支撑手段。这种模式只能称之为 ‘人工共享’，而非真正意义上的“财务共享”。

真正的财务共享是包括费用、应收、应付、资金、总账、单证影像、资产、税务等全业务共享形态 。协鑫技术为企业打造的财务共享中心涵盖了传统财务工作中差旅报销、费用管控、预算管理、应收、应付、报表分析、银企直联等核心流程，能流畅连接ERP系统、OA系统、影像系统、合同系统等管理系统，通过系统间的紧密集成及协同，企业的财务核算，资金管理，会计档案等业务能得到全面的支撑，满足财务共享运营的需要。

除此之外， 成功的财务共享服务中心也需要财务人员水平的提升，跳出传统财务处理思路，从管理模式和技术应用两个角度对财务共享中心建设做一些新探索 。在人才创新中心这一板块，基本上，腾讯将包括前端或前瞻性研究的共享服务，统筹规划，分享外联和跨部门或重要的整体项目管理和推广。此外，在COE中，腾讯还将统一管理共享的外部服务系统和客户满意度。并提供先相关专家经验及人才训练基地及培训，帮助财务共享服务中心更好提供人才支撑。

在现代共享共赢的时代，建立财务共享中心是很多企业的需求，但对于企业而言，财务共享是一个庞大的系统，建立成功并不容易。协鑫技术作为国内成立最早、经验最丰富的专业财务共享服务系统供应商，凭借财税领域的多年经验和技术，助力企业走上“基于业财税深度一体化的智能财务共享”之路。咨询电话：4007-188-500。

哪些企业建立了财务共享服务中心

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型集团，都是元年科技财务共享中心的典型案例。印象中超过一百多家，万达，中石油，中石化，华夏幸福，西门子，中英人寿，花旗上海，中兴通，中广核，海尔，新奥燃气，阳光保险。在中国，截止2014.6月份，投入运行的服务中心超过450家。除此之外，很多公司都在筹建自己的共享中心，如智联招聘，金融券商等。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。

一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。

基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

建立财务共享服务中心的企业有哪些想写财务共享服务在企业财务管理中的应用，如果写案例的话，用什么上市

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型企业集团，都是财务共享中心的典型案例。适合建立财务共享服务中心的企业有：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。写案例的话，可以参考以上企业的经营管理模式。

适用推行“财务共享服务”的企业应具备如下特点：

1、企业一定要达到一定的规模，拥有多家跨地域或跨国的分支机构。

2、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理。

3、企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务。

4、重组、并购、变革比较频繁的企业在建立新业务、扩大企业规模时可以大大降低管理难度，促进新业务的快速整合。

5、集团在对分支机构实行财务和资金的集权管理时不受相关法规制约。

拓展资料：

财务共享中心是新时代比较热门的词语，可以说是现在的一个流行词语，相信大家在工作和生活中都是有所耳闻的，它反映了现在社会的经济发展趋势，是逐渐的走向智能。与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点：

1、财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。

2、财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。

3、财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即ERP，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。

什么样的企业适合建设财务共享中心

自从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心开始，财务共享服务已经逐步在全球大型企业集团建设和推广开来。中国国内的财务共享服务中心最先由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心；2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。随后10年，海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业在建设财务共享服务模式的基础上，进行了更多有价值的实践，并取得了积极的应用效果。

2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知中，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”